当MSC又一次以三艘二手船的购入刷新其资产版图时，全球航运业已经不再只是惊叹于其速度，而是开始意识到：这并非一次简单的扩张，而是一场深刻而系统的全球力量重组。最新数据显示，随着ATLANTICA POWER、IRENES RESOLVE与RIO KOBE的加入，MSC 自 2020 年 8 月以来购入的二手集装箱船已经达到令人震惊的 461 艘。

 

　　这一规模不仅远超任何一家班轮公司历史上的增速，也正在通过一条跨越国际与区域市场的链条，深刻改变全球供应结构，并将影响清晰映射到中国内贸航运市场。

 

　　再买3船：MSC五年购入461船

 

　　根据最新一期 Alphaliner 报告，MSC 继续在二手船市场大举收购，再度买入三艘集装箱船，分别是 ATLANTICA POWER、IRENES RESOLVE 和 RIO KOBE。三艘船的运力区间在 3500–4600TEU 之间，均属于 MSC 在过去几年重点收购的核心船型。

 

　　值得注意的是，这三艘船均带有长期租约，目前仍由马士基或赫伯罗特等主要竞争对手运营，MSC 需等待租约期满后才能接管使用。即便如此，MSC 仍选择提前买下，以继续锁定未来可用的运力资源。

 

　　随着这三艘新船加入其资产组合，MSC 自 2020 年 8 月以来累积购入的二手集装箱船数量已经达到 461 艘，进一步巩固其作为全球最大集装箱船队运营者的地位，并延续其以收购替代租船的长期战略。

 

　　“买了却不能用”的船越来越多：MSC买的是未来的市场控制力

 

　　在 MSC 最新的购船清单中，最令人关注的并不是船价，而是这些船的“不可用”状态。例如ATLANTICA POWER未来三年仍将在 CMA CGM 与马士基的租约下运营，MSC必须等待至2028年才能真正接管。同样的情况在IRENES RESOLVE和RIO KOBE身上也清晰可见：它们分别在赫伯罗特和马士基的长期租约下，短期内无法为 MSC 所动用。

 

　　然而，MSC 对这类船仍展现出极度果断的购买意愿。这类“带租约船”的购入在过去属于极少出现的特例，但现在已演变为 MSC 的常规策略。这一策略背后是更深层的行业逻辑：MSC 并不只是在买运力，而是在买未来的全球航运主导权。它以提前锁定未来数年的可用船舶供应的方式，使竞争对手即便暂时租用这些船，也无法在中长期内通过新增船源提升自身竞争力。

 

　　当大量船舶在未来数年被 MSC 预先锁定后，全球二手船市场的可售资源便进一步紧缩，其他班轮公司以及新进入者的扩容空间被急剧压缩。正因如此，行业中越来越多的声音直接指出，MSC 的购船目的不仅是让自己变得更大，而是为了让别人无法变大。

 

　　全球二手船源的枯竭：MSC与CMA CGM正在重塑供需格局

 

　　支线型航运公司Folk Maritime 首席执行官 Poul Hestbaek就认为，行业内部出现了一个越来越明确的共识：全球二手集装箱船市场正在被迅速“抽干”，而造成这一局面最核心的力量，正是以MSC 与 CMA CGM为代表的航运巨头。

 

　　Poul Hestbaek不久前在汉堡的 Capital Link 论坛上明确指出，这并不是传统意义上为了扩大市场份额而进行的运力扩张，而是一种正在改变全球供需结构的力量。“他们实际上是在把市场上的船买光，”他直言，这种行为已经使得其他航运公司几乎无法获得可用于扩张或替换的船舶资源。

 

　　随着两家巨头不断吸收市场上的船舶，独立船东和二线班轮公司面临的局面越来越严峻。在船舶供应大幅减少的情况下，一些航运公司被迫以远高于以往的价格租用甚至购买船龄较高的老旧船舶，只为在未来两三年内锁定一丝可用的运力。Hestbaek 甚至预测，如果这种趋势持续下去，行业中的许多公司将不得不反过来向 MSC 或 CMA CGM “求船”，因为市场上的大量可运营船舶将日益集中在这些主线运营商手中，而不再流向传统的独立船东领域。

 

　　这种对手握资源的集中，使 MSC 与 CMA CGM 在全球航运运营中获得了前所未有的定价与供应主导权。正如 Hestbaek 所说：“这就是力量，因为这些运力将越来越多地掌握在主线运营商（MLO）手中。”这种话语背后呈现的，是行业正在经历的一场深刻的结构性变化。

 

　　“不是为了拥有船，而是为了让别人没有船”

 

　　Alphaliner 的首席分析师 Jan Tiedemann 进一步揭示了 MSC 行为的深层逻辑。Alphaliner 的首席分析师 Jan Tiedemann 指出，MSC 的购船行动并非单纯为了扩大自家船队，而是一场在行业内部“重新划定游戏边界”的战略实践。MSC 在过去四年里平均每年购买约100艘船，数量之大前所未有。Tiedemann 明确表示，MSC 购船的部分动机在于“堵住其他公司的增长空间”，通过买走几乎所有适合运营的二手船，来限制第二梯队班轮公司的扩张能力。

 

　　这种策略的效果已经显现。他指出，近年来几乎没有新的班轮公司能够进入主流市场，即便是已有一定规模的公司，也很难从二线向一线跃升，因为可购船源被大量吸收后，进入门槛变得极其高昂。此外，只有诸如 Tailwind Shipping、Folk Maritime 等极少数拥有强大资本支撑的新玩家，才能突破这道由供给短缺构筑的高墙。

 

　　MSC 的行为不仅压制了竞争，还创造了一个新的行业环境：在船舶供应被限制的情况下，巨头可以凭借其规模灵活掌控运力投放节奏，甚至在未来行业下行周期中，通过加速或延缓报废船舶的方式主动影响全球供需走势。正因如此，Tiedemann 才会强调，MSC 不仅是全球最大船队的拥有者，更是为数不多能够影响行业整体供需平衡的运营商。

 

　　航运巨头正在以一种前所未有的方式积累力量

 

　　这种力量积累不仅体现在船舶数量的增长上，更体现在 MSC 逐渐摆脱对联盟体系的依赖。随着近年来规模的飞速扩展，MSC 不再需要与他人共享网络或互补运力，其增长从6百万TEU到7百万TEU仅用15个月，而这一增长几乎全部来自净新增船舶。

 

　　行业普遍认为，这种独立性正是 MSC 的核心目标之一。Tiedemann 甚至指出，这种独立于联盟之外的运营模式“写在 MSC 的 DNA 里”。为了完全建立一个不依赖任何合作方的全球网络，MSC 必须拥有足够多的船，只靠租船或市场临时运力无法实现这一目标。也正因如此，他们才选择以大规模购船的方式，使自己的体量“相当于两个航运公司”，以取得完全的行动自由。